Por
César Isola
La
autoridad, quien tiene el poder en una organización, en su rol de Dueño, Gerente, Jefe, Supervisor,
etc… tiene la responsabilidad de producir en las personas que están bajo su
dirección cambios que permitan la solución problemas difíciles: es decir
problemas donde: los antecedentes en su
resolución: no existen , son vagos, poco claros…, donde las técnicas de
solución de problemas no alcanzan, las teorías de resolución de conflictos no
llegan a ser todo lo efectivas que se esperan. Sin lugar a dudas, al llamarlos problemas difíciles éstos
tienen que ver con cambios en las conductas y en los comportamientos de las
personas. Conductas por que tienen que ver con lo emocional y comportamientos
por que abarcan lo emocional, cognitivo ejecutivo.
Qué
ocurre cuando estas personas no cambian. Las situaciones se repiten, los
errores aparecen más frecuentes, las personas comienzan a buscar caminos de comunicación “no formales”
(en busca de se produzcan esos cambios) ya que ellos también se sienten
incómodos. Con algunos de estos signos: desmotivados,
falta de atención (desconcentrados: es decir la atención sostenida y selectiva que mantiene
el foco de atención durante un tiempo medianamente prolongado, para poder
captar la información que se presenta en una reunión de equipo, jornada de
capacitación, estudio, conversación, etc. está dispersa, no produce los
rendimientos esperados), inmovilizados,
estando en un estado de lucha defensiva, evitando
las situaciones (no expresan todo lo que sienten y piensan en las
reuniones cuando se los convoca a hablar del tema), atacan desligando la responsabilidad en el otro: jefe,
compañero, cliente, área de soporte,… Sumisión:
“ok, lo hago como vos digas….” Y también la frutilla de postre la inhibición de la acción: las
tareas acordadas no se hacen ya que “aparecen
otras prioridades, … y lo importante y urgente…..” (querido lector: ya
conoce la historia…..).
Alguna
de estas situaciones o todas les resulta familiar? Ha observado algo de esto en
los últimos 30 días en el equipo de trabajo que dirige?
Son
situaciones donde las personas están bajo un sistema de alarma. Los estímulos
que perciben en las tareas que realizan están más asociados al dolor (castigo)
y por ende la reacción es de alejamiento. Manifestada en algunas de esas situaciones que mencionamos
más arriba.
Para
quien ejerce el liderazgo es importante conocer el funcionamiento del cerebro: sistema instintivo/emocional (el sistema
límbico y reptiliano) y del sistema de
los lóbulos prefrontales (detrás de la frente, donde se realizan las funciones
ejecutivas): fundamental para poder comprender muchas de las reacciones y
comportamientos.
EL
sistema de los Instintos y Emociones de nuestro cerebro, le permite responder
―si es necesario― rápidamente a los estímulos medio ambientales (en este caso
los propios del trabajo: jefe, tareas, formas de trabajar…), a través de las
fuerzas placer y el dolor.
Las
fuerzas placer - dolor de un modo rápido y sencillo catalogan los estímulos
entrantes
y determinan, sin dilación, cuál es la respuesta más adecuada ante los
mismos.
Así,
en caso de que un estímulo se asocie a la fuerza placer, la respuesta
inmediata
al mismo será de atracción y acercamiento. Por el contrario, si el
estímulo
entrante se relaciona con la fuerza dolor, tenderá a ser de alejamiento.
Cómo
se aplica esto a nuestra situación? Por algún motivo, su equipo todos o algunos están reaccionando en forma
de alejamiento: es decir, derivado de la fuerza dolor.
Ahora
como revertir la situación?
Es decir, de qué manera las personas pasan a tener
otros comportamientos? Tal vez no todos, pero si ese grupo de personas claves
que siente que tiene en su equipo y que podemos decir que, en general, tienen
un cumplimiento de objetivos brillante,
su desempeño es muy bueno y su
potencial es medio-alto para asumir
nuevas responsabilidades: por ventura, ya los tiene identificados?
Todos
están esperando y confiando en que Ud lo resuelva. Tal vez no por confianza,
amor, …. Si no sencillamente porque es el “jefe” y nadie quiere trabajar en una
ambiente “clima organizacional” donde prevalezcan los estímulos que se asocien
con la fuerza dolor. Y lo que Ud debe internalizar y comunicar que lo va
resolver con todos ellos: Esperará que algunos actúen ejerciendo el
liderazgo
Para
esto como jefe y en esta situación donde se espera el ejercicio del liderazgo,
dentro del “diagnóstico” descubra, analice, su capacidad de autoobservación,
autocrítica. No es otra cosa que ocuparse
de sus capacidades intrapersonales.
Le
puede ayudar a modo de inicio: Qué tengo que ver con esta situación? Qué me estuvieron diciendo con sus palabras,
gestos, emociones durante todo este tiempo? Tengo claro el diagnóstico de la
situación? Por qué pensé que hablando y
diciendo cómo debían actuar era suficiente para “arreglar” la situación? Por
qué no me dio resultado, agredir, bajar líneas, dar órdenes, pedir copia de
mails, sancionar (no digo que no haya que hacerlo cuando se viola un valor,
política, …. )? Por qué no me dio resultado evadirme del tema pensando: las
cosas no son tan así, no “veo” que esté tan mal….? Por qué no soy capaz de
crear conversaciones productivas: que serán calientes, difíciles, incómodas,
para que el equipo resuelva la situación? Soy consciente de qué estoy creando
un ambiente de estrés, innecesario?..Puede hacerse estas u otras preguntas, como parte
del diagnóstico, sola/o si su fuerza, energía proviene de su mundo interior (introversión).
Si no lo consigue alguna capacitación entrenamiento, puede ser adecuado. Si tal
vez es más extrovertido (se siente energizado por estímulos que vienen del
exterior) , tal vez deba acudir a un profesional (experto en humanidad y otras
competencias…) , libro, película, evento, …. Que lo ayude a transitar por este
camino del desarrollo de las competencias intrapersonales.
Pero
entonces qué tiene que lograr?
Qué
las personas que trabajen en su área, gerencia, sector, empresa, …Ese grupo
clave que lo ayudará a movilizar a otros: focalicen
la atención : no sientan distractores innecesarios, fijen la atención
selectiva y sostenida, logren tener atención dividida (capacidad de responder “simultáneamente”
a dos o más tareas), alternancia de atención ( flexibilidad mental que permite
cambiar el foco de atención y moverse entre tareas). Que las personas vengan
con automovitación de su casa:
entusiasmo, aún cuando el negocio no esté en sus mejores momentos, que vean los
aspectos positivos, que están aprendiendo tareas, conocimientos nuevos, que
esta situación difícil tiene un sentido para sus vidas: en síntesis, entusiasmo. Que tengan deseos de resolver: que de la queja pasen a la acción y anticipación : preveer
futuras consecuencias de las decisiones y acciones que se toman hoy. Búsqueda
de soluciones: la información que cada uno maneja es muy importante,
dicha a tiempo, a la persona adecuada, aportando una idea, …Luchar por estar mejor y salir de
esta situación. Tener euforía.
Todo
esto no es otra cosa que la forma en que responde el cerebro cuando el estímulo
(las tareas, el jefe, el medio ambiente, el clima organizacional) se asocia a
la fuerza de placer. La respuesta inmediata es atracción y acercamiento.
En
este artículo sólo quiero concentrarme en la parte de diagnóstico de una
situación difícil de resolver y dentro del diagnóstico en el propio como
directivo, basado en un punto clave de comienzo: trabajar sobre una de las
competencias intrapersonales:
La
capacidad de auto-observación comprende
la competencia de ser conscientes de nosotros mismos.
Está
habilidad significa ser conscientes de nuestras emociones, fortalezas, debilidades
y valores; también de lo que nos motiva, nuestros sueños y aspiraciones, del
modo en que pensamos, de cómo actuamos, de qué cosas debemos mejorar, etc
En
el próximo artículo: diagnóstico del sistema y orquestar el conflicto.
No hay comentarios:
Publicar un comentario